7 секретов мотивации отдела продаж

Чаще всего компании мотивируют менеджеров по продажам премиями и бонусами, однако есть мнение, что удержать сотрудника деньгами можно только в первые три-четыре месяца. Международный брокер недвижимости Tranio делится с порталом HR-Media своими секретами стимулирования продуктивности отдела продаж. Помимо финансовой мотивации, компания делает ставку на абсолютную прозрачность, систему грейдов и бонусах в виде путешествий.

Двухступенчатая финансовая мотивация

Цикл сделки в сфере международной недвижимости — от 3 до 9 месяцев. А если речь идет о коммерческой недвижимости, то сделка может длиться год и даже больше. «Менеджеру нужна подушка безопасности, на которую он может жить, пока закрывает сделки», — объясняет руководитель отдела продаж Марина Филичкина. Поэтому зарплата менеджера по продажам в Tranio состоит из двух компонентов: оклад и бонус за закрытые сделки. Кроме того, в компании есть поквартальный общий план отдела продаж, отдельные планы по жилью и коммерческой недвижимости и индивидуальные планы каждого менеджера. Бонусы зависят от того, выполнил менеджер план или нет. 

Для начинающих сотрудников устанавливается достойный оклад и скромный процент. Такая система дает менеджеру время адаптироваться и начать понимать рынок в спокойной среде. «Помимо знаний локальных рынков, работа в зарубежной недвижимости требует от своих участников сильных soft skills и чтобы быть эффективным, необходима высокая экспертиза и опыт», — говорит финансовый менеджер Ростислав Веретёхин. «У нас сформирована сильная обучающая программа, но мы не можем требовать слишком много от молодых менеджеров».

Со временем сотрудник может перейти на меньший оклад с большей комиссией от сделок. Самые опытные менеджеры могут позволить себе полностью отказаться от оклада ради увеличенного процента по их сделкам. По сути такой менеджер становится партнером компании и полноценным независимым участником рынка.

Индивидуальная программа роста 

Каждый менеджер с первого дня работы знает, как он будет развиваться дальше внутри компании и куда может прийти через год или два. Помогает разобраться в этом система грейдов, которую в компании начали применять год назад.

От испытательного срока новый сотрудник может перейти на позиции junior, middle и senior менеджера. В системе четко прописано, какие проценты и оклад получает сотрудник и какой план он должен выполнять на каждом уровне карьерной лестницы. 

«Если же сотрудник хочет развиваться как управляющий – руководить командой и брать на себя больше ответственности, – он может пойти по второму пути программы и стать руководителем небольшой группы менеджеров», — говорит Марина Филичкина.

Есть и третий карьерный путь: менеджер может стать партнером компании. Тогда он сам ищет клиентов и объекты. По сути, Tranio для партнера – это имя, инфраструктура и платформа для ведения заявок, но всю основную работу он делает сам. 

Насколько корректно менеджер общается с клиентом, контролирует отдел качества. Если сотрудник зарабатывает достаточно, чтобы перейти на следующий грейд, но отдел качества говорит, что он плохо отрабатывает заявки, то переход на другой уровень придется отложить и сначала провести работу над ошибками.

Абсолютная прозрачность

В личном кабинете на сайте компании менеджеры могут посмотреть рабочую динамику – и свою, и коллег. Там видно, сколько каждый сотрудник провел звонков, скайп-конференций и так далее. Каждое действие имеет свой вес: например, встреча с клиентом весит больше, чем звонки, потому что требует больше усилий. В конце дня менеджер может посмотреть, сколько действий он сделал и какой он условный вес приобрел. «Например, один менеджер мог сделать 15 действий и получить 45%, а второй – 100 действий и получить 400% выработку, и все видят результаты друг друга», — приводит пример руководитель отдела продаж Марина Филичкина.

Также в компании открыта информация о сделках: каждый менеджер может посмотреть, кто сколько заработал и какую получил комиссию. Сравнение собственных и чужих результатов работает как косвенная мотивация.

«Я знаю менеджеров, которые каждый день заходят и смотрят свои проценты, сравнивают себя с другими и говорят “вау, круто я сегодня поработал” или “ого, Катя закрыла крупную сделку, я тоже так хочу”», — говорит Марина Филичкина.

«Самое тяжелое – это когда люди не знают заранее, сколько процентов от сделки они получат», — считает продакт-менеджер Елена Милишенкова. В этом случае сотрудники могут в своей голове завысить стоимость их работы, а это приводит к обидам и обманутым ожиданиям. Рэй Далио писал об эксперименте, в котором каждый человек должен был оценить в процентах свой вклад в работу всей компании, и когда все эти цифры сложили — получилось 300%. Получается, что в среднем каждый человек оценивает свой вклад как в три раза более значимый. «Поэтому важно как можно больше унифицировать заработок сотрудников и сделать его более прозрачным», — говорит Елена Милишенкова. 

Постоянное обучение

Компания регулярно проводит семинары и тренинги, как связанные с продажами, так и психологические: например, как снимать барьеры или как себя вести в стрессовой ситуации. Также менеджерам оплачиваются образовательные курсы, связанные с их работой. 

«Год назад я проходила курс Product Heroes от Ильи Красинского, курс по Customer development от Ивана Замесина и первую ступень университета Финолога», — говорит Елена Милишенкова. «Все эти курсы мне оплачивала компания».

Путешествия в подарок

Каждый год мотивированные менеджеры получают бонусы в виде поездок: компания оплачивает командировку в ту страну, по которой они работают. Сотрудники изучают объекты и общаются с партнерами, а иногда совмещают свое путешествие с поездкой клиента и вместе смотрят объект. 

«Это особенно полезно для новых менеджеров, которые ещё не были в стране, которую им нужно продавать», — говорит Марина Филичкина. Когда человек не просто продает описание с картинки, а сам хорошо знает локацию и объекты, это заметно. «Когда я слушаю их звонки, я понимаю, что это уже другой уровень общения с клиентом».

Мотивировать сотрудников лучше не деньгами, а вещами – например, поездками и обучением за счет компании, считает Елена Милишенкова. «Подарки больше ценятся по сравнению с деньгами, которые можно потратить на мелкие потребности и забыть о них». Каждый год компания дарит телефоны и ноутбуки тем менеджерам по продажам, которые принесли наибольшую выручку. 

Отказ от штрафов

В Tranio считают, что система негативной мотивации нежизнеспособна. «Мы работаем в условиях нестабильного и слабопредсказуемого рынка, поэтому не стоит запугивать сотрудников штрафами», — говорит Ростислав Веретёхин. «Негативная мотивация лишь ввергнет нас в войну с нашими же менеджерами и станет дополнительным стрессом в работе». Наоборот, ориентируясь на результат, менеджеры часто приходят к нестандартным решениям и инициативам, что только идет в плюс клиентам и компании. 

Около 60% зарплаты менеджеров компании составляет несгораемый оклад, остальное – премиальная база. Если в течение месяца сотрудник делает ошибки, то размер премии снижается. Список ошибок, которые нельзя допускать, четко прописан: каждый видит, сколько он может заработать и что нужно для этого делать. 

«В некоторых случаях эффективно работает лишение заявок», — говорит Марина Филичкина. «Если менеджер из месяца в месяц делает одни и те же ошибки, но мы не хотим с ним расстаться, то мы ограничиваем для него поток новых заявок». Если через некоторое время менеджер начинает обращать внимание на свои ошибки и исправлять их, ему возвращается поставка заявок. 

Мотивация хорошими делами

Ощущение, что ты приносишь пользу, – очень мощный мотиватор, считают в компании. Сейчас там работают над образовательным проектом Startio.

Startio – это курс про инвестиции в недвижимость. «Те сотрудники, которые присоединились к работе над курсом, горят этим делом», — говорит Елена Милишенкова. «Они верят, что проект окажется полезным для других людей и поможет кому-то вырасти в профессии, поэтому им интересно этим заниматься». 

Также в компании есть традиция: каждый Новый год сотрудники помогают детским домам или приютам для животных. Пожертвования добровольные, каждый сдаёт сколько может и хочет. «Это сплачивает коллектив: радует, что ты работаешь вместе с людьми, которые готовы заниматься добрыми делами».

Автор: Анастасия Никитина

Материал подготовлен для HR-Media