Как осуществляется управление отелем и распределяется прибыль

По данным исследования Tranio, в 2015 году самой популярной у русскоязычных инвесторов зарубежной доходной недвижимостью после квартир для сдачи в аренду стали гостиницы. Однако отели — это непростой бизнес. Помимо поиска подходящего объекта, наибольшую сложность у инвесторов обычно вызывает вопрос управления объектов. Tranio рассказывает, как осуществляется менеджмент гостиничной недвижимости и как распределяется прибыль между собственником и оператором.

Владелец может заняться менеджментом отеля самостоятельно или нанять управляющую компанию (УК).

Самостоятельное управление

Если инвестор занимается гостиничным бизнесом самостоятельно, то ему нужно заранее просчитать, какой доход он будет получать и какие затраты нести. Поскольку собственник сам вовлечён в управление, то ни с кем не делит прибыль, оставшуюся после уплаты налогов и расходов на содержание.

Такой сценарий не подходит удалённым инвесторам, а также тем, у кого недостаточно опыта в гостиничном бизнесе.

Помимо этого, для самостоятельного управления пригодны только мини-отели (B&B, bed and breakfast): большое количество номеров усложняет менеджмент, и в таком случае без УК не обойтись.

В 90% случаев мини-отелями управляют сами собственники. Но есть и исключения. Так, бутик-отели примерно на 15 номеров в центре крупных городов с круглогодичным спросом управляются небольшими гостиничными сетями (например, Louis Vuitton).

Управление с помощью УК

Как правило, крупные УК берутся за управление только, если в отеле не меньше 70 номеров, поскольку маленький номерной фонд не позволит компании платить сотрудникам зарплаты и получать прибыль самим.

Типы УК

Обычно в роли УК выступают гостиничные операторы, часто являющиеся держателями франшизы крупной международной сети. Такие компании занимаются управлением и генерируют доход.

Есть два типа операторов:

1) Брендовый оператор — это компания-бренд, которая берёт на себя функции по управлению отелем. К таким компаниям относятся, например, Hilton, Hyatt, IHG, Marriott и Starwood. Брендовые операторы обычно управляют крупными отелями.

Преимущества:

• бренд помогает владельцам отеля генерировать постоянный поток лояльных постояльцев;
• программное обеспечение, инструкции и обучение персонала;
• заключив контракт с такой компанией, собственник может пользоваться не только известным брендом, но и услугами менеджера;
• отели под управлением бренда считаются низкорисковой инвестицией, и получить финансирование для их покупки обычно проще;
• собственнику не нужно вносить лицензионную плату (franchise fee).

Недостатки:

• владельцу нужно платить бренду роялти, которые будут снижать доход;
• обычно брендовые операторы менее охотно идут на уступки при обсуждении вознаграждения по сравнению с независимыми операторами;
• известный бренд возьмёт в управление не всякий отель: у многих крупных операторов существуют высокие требования к местоположению и характеристикам объекта.

«Также брендовые УК более жёстки в плане договора, особенно в том, что касается условий его расторжения. И это то, на что надо смотреть при Due Diligence»,— отмечает Денис Борисенко, руководитель отдела коммерческой недвижимости Tranio.

Не всё то золото, что блестит: иногда на продажу выставляются гостиницы под известным брендом, и потенциальному покупателю может показаться, что это низкорисковая инвестиция. Важно разобраться в структуре взаимоотношений — какую роль в управлении объектом играет бренд и какие обязательства он несёт. Например, вполне вероятно, что бренд — это лишь вывеска, а в реальности гостиницей управляет ООО «Ромашка», которое взяло на себя право использовать известный бренд, и если что-то пойдёт не так, то бренд не будет отвечать за действия ООО. Другое дело, когда договор аренды заключён напрямую с головной компанией владельца известного бренда и последний обязан выполнять обязательства, взятые по договору управления.

2) Независимый оператор — это управляющая компания, которая занимается исключительно менеджментом и не предоставляет бренд. Например, в США к крупнейшим независимым операторам относятся GF Management, Interstate Hotels & Resorts, Pillar Hotels & Resorts, Pyramid Hotel Group и White Lodging Services. К услугам независимых операторов обычно обращаются владельцы небольших и средних по величине отелей. Как правило, такие операторы управляют отелями разных брендов.

Преимущества:

• обычно такие операторы более гибки при обсуждении условий контракта по сравнению с брендовыми компаниями;
• зачастую такие компании несут меньше расходов и генерируют больше прибыли, чем брендовые операторы;
• все финансовые потоки остаются полностью открытыми для владельца отеля.

Важно обратить внимание, насколько серьёзно УК ведёт бизнес, каковы последствия невыполнения ею обязательств и будут ли у неё деньги и мотивация на сохранение репутации, чтобы обеспечить взятые на себя обязательства.

Чаще всего в обязанности УК входит:

• управление всеми аспектами функционирования отеля (содержание, обслуживание номеров, администрация, поставки провизии и проч.);
• набор и обучение персонала, а также контроль за их работой;
• установка цен и тарифов;
• реклама, маркетинг, связи с общественностью;
• планирование и контроль за расходами;
• подготовка финансовых отчётов для собственника;
• закупка оборудования и заключение договоров с поставщиками услуг.

Сроки и типы договоров

Обычно отели в хороших локациях без УК стоят дороже, чем с УК, так как считается, что в этом случае у покупателя больше пространства для манёвра и возможности сгенерировать бóльший доход от приобретаемого актива. Разница в стоимости составляет около 20%.

Договор с оператором заключается на 10−30 лет, причём для отелей высшего класса (upper-upscale) и люкс (luxury) контракты более продолжительны (в среднем 20−30 лет) по сравнению с отелями среднего класса (midscale), срок действия договоров для которых не превышает 10−15 лет. На продолжительность действия контракта также влияет тип УК отеля: так, брендовые операторы требуют более продолжительные договоры по сравнению с менее известными компаниями. Существуют и контракты, которые заключаются на неопределённый срок.

Собственник может заключить с УК либо договор аренды и управления, либо только договор управления.

1) Договор аренды и управления

Собственник сдаёт отель в аренду УК и заключает с ней договор управления. В этом случае инвестор может получать прибыль двумя способами:

• получать от УК фиксированную арендную плату (например, 700 тыс. евро в год) с возможностью индексации каждые несколько лет (например, на 2% каждые пять лет). Обычно фиксированный договор аренды здания занимает в структуре затрат УК 20−30% от выручки. Если УК предлагает платить собственнику больше денег, то такая ситуация требует отдельного анализа. Необходимо выяснить, почему УК готова платить больше и нет ли риска того, что в какой-то момент она может обанкротиться. Если вы заключаете фиксированный договор аренды, то важно чтобы УК была крупная и известная.
• получать от УК фиксированную арендную плату плюс процент от оборота (например, 2−7% от оборота в год); ставка зависит от местоположения отеля, бренда, УК, типа отеля (бизнес-отель, курортный отель ит. д.). Такая схема оптимальна для продвинутого зарубежного инвестора.

Преимущества:

• прозрачность и прогнозируемость финансовых потоков: собственник может просчитать прибыль на несколько лет вперёд;
• ставка не зависит от заполняемости отеля (при получении только дохода от аренды).

Если собственник верит в то, что оператор справится с обязанностями и конъюнктура рынка будет позитивной, то такой договор с УК выгоднее простой аренды, но надо понимать, что этот сценарий потребует больше времени и контроля за тем, чтобы следить за выполнением УК своих обязательств.

Недостатки:

• доходность ниже, чем при договоре управления;
• договор аренды не позволяет собственнику влиять на деятельность отеля. После заключения договора аренды компания становится условным владельцем отеля, и сама решает все вопросы по управлению. Если УК решит прервать договор аренды, то она покинет объект со всеми контрактами, и собственник на некоторое время останется с не приносящим доход отелем. Риск потери заработка в этом случае компенсируется тем, что в договорах прописываются серьёзные штрафы за досрочное расторжение контракта. Если собственник захочет выйти из такого договора досрочно, то тоже будет платить штраф, размер которого зависит от условий сделки. Это важно учесть при проведении Due Diligence.

2) Договор управления

Собственник не сдаёт отель в аренду УК, а заключает только договор управления и платит УК вознаграждение по двум ставкам:

• Базовая ставка: составляет 1−5% от выручки, то есть от общего дохода со сдачи номеров, прибыли от работы ресторанов, спа-центра, аренды конференц-залов, проката велосипедов и т. д. Базовое вознаграждение может быть выражено в виде фиксированной суммы или может зависеть от выручки гостиницы.
• Поощрительная ставка: составляет 6−8% отваловой прибыли гостиницы (gross operating income) и мотивирует оператора повышать эффективность управления объектом и снижать расходы. Чем меньше затрат, тем больше доход от поощрительной ставки, которую платит собственник. И чем выше прибыль гостиницы (и владельца), тем выше доход УК.

При этом часть номеров может принадлежать УК, часть — собственнику. В таком случае каждый получает доход от своих номеров. Собственник платит УК только вознаграждение за менеджмент.

Преимущество договора управления заключается в том, что доходность в этом случае выше, чем при сдаче отеля в аренду УК. Но есть у такого подхода и недостаток: риски выше, а доход сложно прогнозировать, поскольку он зависит от эффективности управления, характеристик и заполняемости отеля, стоимости номеров и т. д.

•

На что обратить внимание инвестору при проведении Due Diligence (в случае управления отелем при помощи УК) и составлении договора:

• масштаб и охват бизнеса УК;
• роль и обязанности УК в структуре взаимоотношений с собственником;
• последствия невыполнения обязательств УК;
• вознаграждение УК и расходы на пользование брендом;
• срок аренды;
• тип договора аренды и способ распределения прибыли.

Зарубежным инвесторам, желающим получать пассивный доход и тратить минимум времени на управление объектами, мы рекомендуем заключать простые договора аренды, так как в этом случае риски будут минимальными, или прописывать в договоре, что к доходу от аренды будет прибавляться процент от выручки — это оптимальный баланс риска и доходности за счёт потенциала роста выручки.

Георгий Качмазов Основатель Tranio

Юлия Кожевникова, Tranio

Материал подготовлен специально для cre.ru